作者  Brian Brooks

我们如何解决业务中的救火问题？

在制造业中，针对问题的救火行动通常是以下情况的一种征兆：

• 产品或制造流程设计缺陷或不完整——或缺乏对这些流程的监控
• 相关人员没有采取规范的方法来使用质量工具。
• 员工缺乏能够减少质量问题的行为意识。反之亦然，员工可能不了解哪些行为会增加出现质量问题的可能性。

让我们看看救火对组织的影响：

• 代价极高——就其称谓而言，救火是对意外紧急情况的一种反应，它使人们离开生产岗位并侵蚀企业的利润。这对组织来说是双重打击。不只是救火队员需要将他们的时间集中在救火上，而且还损失了机会时间。请记住，还有“十倍法则”，每完成一个层级的装配，解决缺陷的成本都会增加十倍。
• 建立弱势文化——在以后的博客中，我们将探讨英雄综合症。这种行为会导致不断地“修复”特定情况或问题，而没有解决根本原因并消除问题。这与您在企业文化中想要的完全相反。明星不仅要处理具体情况，还要寻求杜绝问题的再次发生。默默无闻的明星是那些防患于未然的人。要奖励真正明星的行为，而不是救火队员的行为。
• 创造机会– 面对救火时的一线希望就表明了存在问题，该问题很可能是由于上述核心问题的症状所导致的。当我们看到问题反复发生时，救火就很明显了，根本原因要么没有被查明，要么没有得到适当处理，要么是处理方式没有延续到类似的部件。此外，还需要采取措施来确保未来产品在设计上杜绝这种问题。

从头抓起，做好质量设计

如果我们不首先在设计阶段让合适的跨职能团队参与进来，质量风险及其相关成本就会急剧增加。

• 极端预防设计——启用跨职能团队，在设计中排除所有故障（加工、采购、组装、可维护性、适用性、可持续性等方面的故障）
• 利用过去的知识——使用可供每个人使用的，将故障预防和经验教训制度化的系统。
• 管理新产品导入 (NPI) 流程——通过开发项目模板来促进 NPI 流程，以降低发布时间或质量的风险
• 整合供应链——选择供应商时要谨慎，不要只考虑成本，还要考虑质量、交付、专长、交货时间等。然后，供应商一旦加入，就要将他们纳入您的生态系统，与之展开协作，分享设计信息 、进行变更，并确保供应商了解您的要求，尤其是那些对质量和安全至关重要的要求。

规范地使用质量改进工具

我们可以拥有优秀的人才，但如果他们不使用工具，他们的效能就会降低。我们有预防性工具可以从一开始就阻止问题的发生，也有反应性工具来处理出现问题的现实情形，但这会增加问题在将来重复出现的机会。

预防 性 工具

• 经验教训库——建立设计FMEA、流程FMEA 的知识库，以吸取以前的部件纠正措施的经验教训。在开发类似产品或解决类似问题时，教导人们使用这些知识库。
• NPI 项目模板——如上所述，随着从正在开展的项目中学到的东西，不断发展 NPI 项目模板，以便下一个项目改进流程并降低风险。
• 降低设计风险–– 开发基础设计和产品族设计风险库，以便在产品设计期间可以利用常见故障及其缓解措施。
• 采购——企业的最终实力取决于其最弱的供应商，因此，选择供应商至关重要，要有一个 RFQ 流程来权衡供应商责任的各个方面，而不仅仅是成本。
• 降低流程风险– 开发基础和产品族流程风险库，以便在设计制造流程期间利用常见故障及其缓解措施。

当事情变糟时的反应性工具

• 启用主题专家 (SME) 的跨职能团队，让最优秀的人才从事根除工作。
• 准确、定义和议定的问题陈述。
• 使用根本原因工具（5Why分析、石川图/鱼骨图等）。在团队确信真正的根本原因已经查明之前，不要考虑纠正措施
• 启用在有效根本原因分析方面有丰富经验的协调员。
• 确定可以消除原因的措施。如果做不到这一点，则寻找能在最大程度上减少原因发生的措施。
• 超前思考。
• 系统性观点——确定是否有系统性原因，如果有的话，该问题可能会影响其他部件。考虑对其他受影响的部件号采取纠正措施（例如，家族FMEA更新的基础）。
• 经验教训——用文件记录团队在 CAPA 流程中总结的经验教训，以便于将来的人员或新产品共享。
• 持续改进——考虑使用持续改进项目来管理改进。
• SCAR – 如果 NCR 是由供应商造成的，则下达 SCAR 并追究供应商的责任以消除问题。

公司 整体 意识

这是质量文化的核心。每个员工，我的意思是每个员工都需要了解其职责范围内的意识和行为会怎样增加或减少我们客户的质量体验。

预防意识

• 新产品 导入 (NPI)
  • 评估组织承担此 NPI 能力的可行性——我们能否成功？
  • 从开始量产(SOP)向后制定计划，以便我们知道如何在不牺牲质量目标的情况下满足时间要求
  • 与跨职能团队一起设计零部件的质量

• 生产前物料计划——考虑以下事项：
  • 采购选择
  • 潜在干扰
  • 地缘政治问题

• 供应商管理
  • 监控关键供应商的表现
  • 与供应商合作，尤其是在变更管理方面

• 审计
  • 重点审计高风险领域
  • 使用分层流程审核来促进对日常运营的认识和不同的观点

• 人为因素
  • 在人的可变性过大的领域，通过自动化减少可变性
  • 应提供文档和培训，以确保人们掌握最佳实践的知识，并在有更好的方法时作出调整

• 资产管理
  • 选择能够提供所需精度的设备，然后维护设备
  • 计量作业必须能够准确测量所需的公差，评估其性能并保持校准

反应意识

• 不符合项
  • 遏制所有可疑产品
  • 根据成本和时间需求确定如何处置有缺陷的产品
  • 确定有助于识别流程何时接近生产不合格零件的阈值，而不是测量零件的符合性的流程特性……零部件一旦生产出来，就为时太晚了。

• 纠正措施
  • 做出明智的选择，并非每个不符合项都需要采取纠正措施——使用基于风险的方法来选择所需的纠正措施
  • 根本原因协调员必须具备进行根本原因分析和常用工具（5Why分析、石川图等）的资格——他们将决定团队为达到最终的根本原因分析而采取的路线

减少救火行动，建立质量文化

如果我们想减少救火行动，我们一定不要奖励它。相反，我们应该奖励那些防止问题发生的人，建立起一种以质量为设计理念的文化。在这种质量文化的氛围中，人们始终如一地使用质量工具来提高他们的效能，而我们作为领导者则要提供教育，让我们的员工意识到自己能做什么，不能做什么，从而改善客户的质量体验。同时，我们鼓励您下载并分享下面的“质量文化建设七要素”信息图。