A maioria das empresas não quer realmente se transformar. Quando digo “querer”, quero dizer o desejo que vai além de algumas reuniões executivas e aulas de e-learning. O tipo de desejo que vai além de uma declaração de missão brilhante em um cartaz no dia do pãozinho. Mesmo que precisem, mesmo que saibam, a maioria das empresas não está disposta a transformar e menos ainda sabe como fazer isso.
Uma definição que encontrei dizia ‘uma mudança completa ou dramática na forma ou aparência’. Mudança completa e dramática.
A transformação do negócio requer estratégia, planejamento, execução e esforço. É verdade que as grandes transformações, sem dúvida, envolverão algumas dificuldades e sacrifícios, e a maioria de nós simplesmente não quer ouvir isso. Isso pode exigir que os pessimistas e preguiçosos sejam convencidos e bajulados, e isso exigirá conversas desconfortáveis. Não aceitamos mudanças prontamente, especialmente as do tipo completo e dramático. Também estou me olho no espelho - não aceito mudanças na hora.
Pense em mudanças no estilo de vida ou na dieta. A indústria pode vender pílulas, dietas da moda e programas de exercícios curtos, mas o ponto principal é que a maioria das pessoas lhe dirá o que você não pode superar uma dieta ruim. Para se transformar, é necessário um plano e esforço todos os dias para alcançar o resultado e, em seguida, um plano e esforço para proteger os ganhos uma vez que eles surjam.
Acho que muitas empresas, especialmente no mundo da fabricação, chegaram a confundir a abordagem de corte de custos com “tarefa oculta” ou “corte” com transformação. Para um executivo míope, é presumivelmente a “transformação” mais fácil de iniciar. O pressuposto é que, para determinadas funções em uma empresa, existe um nível ótimo de custo versus produtividade que é alcançada simplesmente pela atribuição de um corte percentual no orçamento. Aqui está o que quero dizer: Caso um líder de engenharia global ache que seu departamento de engenharia na América do Norte deveria estar operando com USD 90 milhões por ano, e está rodando com USD 100 milhões, ela envia ao líder de engenharia regional uma tarefa ou redução de orçamento de 10%, e então haverá a presunção de que o líder regional executará essa tarefa, as pessoas serão retiradas e os esforços interrompidos e todos automaticamente descobrirão exatamente o que deve ser feito. No final do ano, a taxa de execução caiu USD 10 milhões e ela parecia o grande herói tomando decisões difíceis.
É possível manter isso por alguns anos e manter seu nome na porta dos executivos da suíte C. O objetivo é que, antes que haja um esvaziamento da capacidade de longo prazo do departamento, o moral degrada muito, ou descobrem que cortaram até o osso, aquele líder será promovido para o próximo grande cargo ou movido para a próxima empresa, deixando o investimento e limpando para a pessoa por trás. Segundo eles, enquanto estiveram lá, “transformaram” a empresa.
Fico preocupado sempre que vejo “transformação” no título de alguém. As empresas não gostam de títulos de pessoas que não têm organizações e produzem algum tipo de widget todos os dias. Não por muito tempo. O que é que eles são obrigados a transformar?
Vamos falar sobre os esforços de transformação e o que acredito ser um dos maiores facilitadores positivos da transformação lá fora.
Vou começar com fusões e aquisições. Caso a empresa A compre a empresa B como um jogo de sinergia de custos, o que precisam fazer? Primeiro, examinarão suas listas de fornecedores e otimizarão seus gastos. Isso não é fácil e não existe atalho. Cada fornecedor principal precisa ser examinado e, em seguida, as decisões de abastecimento precisam ser feitas e as mudanças na cadeia de suprimentos implementadas. Caso eu tenha dois fornecedores de aço e puder encontrar um que faça o trabalho por um preço mais baixo, quero executá-lo. Todo o caminho para minhas centenas ou mesmo milhares de vendedores, e mesmo que eu tenha feito negócios com vendedores por anos, eu faço o exercício. Eu olho para as funções de back office - auxiliares de AR e AP, analistas financeiros, compradores, contadores de custos, equipe de RH, equipe de TI e outros, e tomo decisões sobre quais mudanças organizacionais são necessárias.
Infelizmente, muitas empresas envolvidas em M&A simplesmente entregam uma tarefa orientada por benchmark. O problema é que muitas vezes não existe um roteiro de atendimento para economia e transformação de processos e sistemas. Por exemplo, se a empresa A executa um processo em um sistema de aquisição e a empresa B executa um processo em outro sistema de aquisição, cada um com diferentes bases de usuários e estruturas de apoio, e então há tarefas cegas dadas à organização recém-unida, há uma probabilidade de que possa haver um corte desequilibrado, obrigando os remanescentes da empresa adquirente a assumirem processos e sistemas desconhecidos da divisão adquirida, em conjunto com o que já possuem. Em seguida, podem ocorrer desperdícios e erros e, em alguns casos, trabalhadores temporários são reconvocados para compensar os problemas. Não é de admirar que esses erros comuns aconteçam. De acordo com pesquisas compiladas e um relatório da Harvard Business Review, a “taxa de fracasso para fusões e aquisições (M&A) fica entre 70% e 90%”. Caso alguém esteja perdendo tempo com benchmarks e não tenha um caminho para alcançar eles, o fracasso é quase certo.
Na verdade, poderia haver uma redução maior se os processos fossem mapeados e integrados, mas a empresa provavelmente não estava disposta a fazer o trabalho transformacional real e subjacente porque era necessário um investimento além dos pacotes de saída, e a empresa não pensou nisso nas sessões de fusão e aquisição, e não queria gastar nenhum dinheiro real de transformação além dos custos de pacotes de separação e os custos de reorganização comuns. A empresa de consultoria de negócios pode ter dado a eles uma referência de custo a ser atingida, mas não um roteiro de custos que revelasse como chegar ao resultado.
Muitos de nós tivemos que suportar uma série de esforços mal concebidos e cegos de redução de custos de tarefas em nossa época. Alguns considerariam irônico, mas um dos maiores projetos de transformação de que participei foi um projeto de ERP para duas empresas que estavam colocando grandes negócios de bilhões de dólares em uma joint venture. O que aconteceu foi algo fora do comum. Pense na união de duas grandes empresas, sediadas em países diferentes, com idiomas e normas culturais diferentes. Empresas que possuíam processos operacionais diferenciados em tudo, desde contas a pagar até remessa e recebimento. E todos esses processos foram executados em sistemas separados com diferentes conjuntos de códigos e arquiteturas.
Então, por que o projeto ERP foi transformador?
Pense sobre o que um projeto ERP requer. Novamente, duas organizações de compras dessas duas empresas precisaram entrar em uma sala e comparar suas listas de fornecedores, entender seus gastos e, em seguida, carregar os fornecedores e se preparar para as discussões e negociações de sinergia de custos. Eles precisavam examinar o processo de compra do fornecedor de ERP no sistema e preparar as empresas anteriormente separadas sobre como agora executar essa única prática recomendada. A compra indireta agora funciona “assim”, e a aquisição direta de material funciona “assim”. Os principais participantes foram conduzidos a uma sala para validar, treinar e divulgar a mensagem. Uma única equipe globalmente habilitada foi criada para levar esse processo a toda a empresa.
E junto com as compras, havia a cadeia de suprimentos. Como funcionam os processos de contas a pagar e contas a receber? Bem, você coloca os principais participantes em uma sala para discutir esses processos e as decisões são tomadas. Vínculos são formados. Amizades são criadas. Processos e práticas são estabelecidos e, então, a equipe os leva para o mundo todo. Duas culturas díspares são integradas com muito mais rapidez por causa dessas reuniões aprofundadas e discussões sinceras e abertas sobre como o trabalho será feito. Os conflitos são resolvidos com muito mais rapidez. Havia um único manual básico do qual as duas empresas conjuntas agora poderiam executar o processo. Gráficos de contas, processos de envio, recebimento, estoque, pedidos de clientes; por causa dessa iniciativa ERP em andamento durante a integração de M&A, havia um roteiro para aproximar as empresas não apenas no nível do processo e do sistema, mas também culturalmente, porque as empresas agora estavam vendo como as outras estavam funcionando e as diferenças estavam sendo eliminadas. Essa transformação do ERP realmente uniu as culturas.
As culturas são difíceis de integrar quando as pessoas de uma cultura não sabem o que as pessoas de outra cultura estão fazendo. O que este projeto de ERP fez foi permitir que as culturas começassem a trabalhar juntas, entendessem e executassem um processo comum. Essa foi à verdadeira transformação, de baixo para cima e de cima para baixo.
Era tudo alegria e diversão? Não, mas havia um processo comum para mapear, havia fortes líderes nas equipes de negócios e sistemas, e havia um integrador de sistema que sabia como executar com o resultado final em mente, e não manter a torneira aberta. Os conflitos foram resolvidos e a atenção foi mantida no prêmio final: Transformação.
Depois de concluído, foi descoberto que a nova execução ao custo da taxa era de fato significativamente menor do que o custo combinado dos paradigmas separados, conforme pretendido. Transformação. E, por causa disso, descobrimos que a palavra transformação não era mais um palavrão. Era definível e obtenível.
