关乎生存与发展，工业 4.0时代车企的质量管理将走向何方？

汽车质量问题已经成为例行的舆论热点。

以315晚会为例，从2011年起到今年的11场晚会中，9场汽车都榜上有名。315不会谈论个案，只有大量消费者利益受损时才会报道，可见汽车质量问题这些年有多么严峻。

诚然，说这些年汽车企业没有努力去完善质量是不公允的，但质量问题仍然频发，甚至随着新能源车快速入列有愈演愈烈之势，这不得不令人担忧。

车企的质量管理，是时候来一次大的变革了。

质量管理已晋升成为车企核心竞争力来源

国内车企对质量管理长期以来并不特别重视，这从信息系统建设可见一斑。

由于ERP、MES、PLM、CRM等信息系统往往都有内在的价值驱动力，例如CRM直接服务于价值实现，车企对这些信息系统的建设十分踊跃，但在质量管理方面，QMS只被认为是一个用于合规的体系，正如QAD高级汽车行业专家郑立对笔者所言，“其发展的驱动力薄弱。”

现在，这种情况被改变，质量管理已经占据企业核心竞争力的C位。

1、品牌建设层面，信息传播的放大效应让车企如履薄冰

移动互联网使得负面舆情急速放大，质量问题对品牌的伤害相较过去有着本质的不同，发散式的舆情几乎无法控制，市场对质量问题更敏感，车企们的“容错率”更低，一旦“出事”，对品牌打击巨大。

在一个品牌价值如此重要的时代，质量管理的重要性已经毋庸多言。

2、生产经营层面，质量问题造车的成本效率问题越发严重

有统计数据显示，截至2019年年底，我国累计实施汽车召回1992次，涉及缺陷车辆7578.01万辆，车企因召回而投入的直接费用总计约580亿元。

除了显性成本，供应链的调整、库存的积压、返工造成正常生产节奏的打乱等等还给企业带来了不可忽视的隐性成本，直接影响着企业的经营效率。

3、市场竞争层面，降价浪潮在根本上考验着质量控制能力

这两年随着新能源车大举杀入，传统车企竞争环境被打破，降价竞争的现象十分普遍。

这使得车企在生产端面临巨大的成本控制压力，传导到零配件、生产工艺工法等，给质量保证造成挑战——造车新势力各种质量问题频发，与此有很大的关系。

在此背景下，一个车企必须保证“降价不降质”，既保证产品质量实现消费者满意，又能够优化和控制成本投入，才有竞争的机会。

从品牌到生产到市场，可以看到，质量管理几乎影响到了一个车企的市场竞争地位甚至生死存亡，只有把质量管理当作生命线之一的车企，未来才能走得更远、更稳。

旧有质量管理模式必须改变，而质量 4.0是其答案

旧有的质量管理模式到了非变不可的时候了，最直接的问题是，应该怎么变？

车企过去积累了庞杂的质量管理标准，例如IATF16949等，这个事无巨细的标准体系，如能够全部落实到位，则一款汽车产品下线后不应该出现质量问题。正如某汽车厂商从业者对笔者所言，“问题不在标准上，在执行上，只要能执行到位，肯定不会出问题的。”

但是，抛开车企对这套标准的自信不谈，其运作十几二十年，质量问题不但没有得到很好的解决，反而有恶化的趋势，这只能说明，车企们所践行的质量管理过程没有能够很好地将这些标准有效落地，这一点正如QAD郑立在接受采访时所说的那样，“其实就是一个执行的问题。”

于是问题转化成，那些标准究竟要如何才能执行得好？

答案，就是要解决传统质量管理模式中根本的“信息孤岛”问题。

在QAD郑立看来，传统质量管理模式中质量的职责仍然属于专门的部门，对应的质量信息系统更像是一个部门级的应用。由此，各种质量控制标准再完善，也仅限于单一部门范围内，然而，质量管理这件事本身却从来不是一件只属于部门的事：它与供应链有极强的关联，它与产品研发相互影响，它甚至本应该对售后反馈有快速的反应……

因此，质量管理不能只是部门级的应用，更不能只是一大堆工具，必须放到整体视野下，实现跨部门的整体架构、统一的数据、协同的流程与信息的有效流转等，只有这样“打通”，质量管理标准体系才能真正实现有效落地。

一个典型案例是，IATF16949中提出了很多对供方的管理要求，其形式是一份工作要求及配套表单，如果没有一个能够有效对接到供应商体系并实现信息打通的体系来支撑，而只是让这些书面文件留存于质控部门内部，那么毫无疑问它们将很难有效落地。

现在，问题进一步转化：什么样的质量管理模式能够做到“打通”？

要找到答案，我们先要从这些年的热门概念“工业4.0”看起。

众所周知，工业4.0是在AI、物联网等技术加持下对传统制造的一次升级，它不局限在生产部门，建设工业4.0的企业往往会搭设一个平台，把产品设计、生产、客户、供应商等业务条线连接、整合、管理与运转起来。

于是，其中“工业4.0时代的质量管理”就自然告别了过去的孤岛模式，它被定义为“质量4.0”，是工业4.0以及互联网思维背景下产生的一种战略质量管理模式。

借助实时数据与信息平台，质量 4.0能够做到信息从研发到生产到销售到供应链等的无障碍流通，企业各业务线都被数据表达且整体被融汇到统一的平台上，这使得车企对质量问题既能够“防患于未然”，又能够在出现问题后及时“亡羊补牢”，避免造成品牌损害和对成本效率的负面影响。

典型地，在降价竞争面前，按QAD郑立的说法，质量4.0能够把质量问题前移，“尽量在设计阶段就把质量问题解决掉，以比较小的成本实现质量问题预防的作用。”

而更进一步看，质量4.0实现“打通”不仅在解决问题，也可以在正向上支撑车企转型变革。

现在，越来越多的车企意识到，在设计阶段就引入客户细化的、个性化的需求，能够使产品变得更具有竞争力。但这种做法，对质量管理提出了更高的要求：

一是，相对弹性化的生产方式使得控制产品不出现缺陷更有难度，要知道，过去汽车生产依靠PDCA循环，往往需要迭代很多次才能逐步完善和稳定某个产品系列的质量，现在快速推出新品，这个过程被大大压缩；

二是，“质量”概念本身发生了扩展，不只是要求产品做到“无缺陷”，更重要的是能够满足消费者明示或暗示的需求，例如，某款车的无线充电座如果换挡杆处于P档，用户就很难放置手机，这个问题导致的负面情绪最终也影响了市场评价和汽车销量。

而在质量4.0中，由于研发、生产、销售与供应链被打通，加上AI、物联网、大数据等技术的支撑，这些挑战将变得更加容易应对，如果质量管理还是局限在单一部门，这是无法想象的。

最后，必须说明的是，车企对质量管理的变革需求，与质量4.0，并不是“瞌睡遇枕头”的幸运。制造业环境变化催生工业4.0，演化出质量4.0，而汽车行业本身又是最重要的制造业——质量4.0如果要追根溯源，包括质量管理在内的车企所面临的挑战就是源头之一，这一切是注定了的。

奔向质量 4.0，车企要做什么？

车企如何去向质量4.0靠拢？细节问题难以详述，但起码，车企应该从三个闭环方面着手推进质量管理体系的变革，这包括，建立起适应质量4.0的宏观框架，在这个框架下进行各种基础设施的建设，以及最终让员工去有效执行。

首先，是框架的建设问题。

这方面，QAD郑立直言不讳，“质量问题是所有相关部门的问题，是CEO的问题。”

所以，这一定是个“一把手工程”， CEO等决策者是质量4.0的第一驱动力，要通过他们站在整体层面去定义整个质量管理战略、质量管理业务流程以及质量管理系统。

然后，是框架下基础设施的建设问题。

质量4.0是建立在传统质量体系基础之上的数字化转型和发展, 而不是脱离于传统质量体系建立一套全新的质量体系，因此，正如QAD郑立所说，质量管理信息系统仍然是质量 4.0的重要信息化基础。只不过，过去面向单部门的QMS不再适用，企业级质量管理平台EQMS成为必要。

EQMS作为企业质量管理活动的中枢，贯穿了包括产品设计质量和验证、产品制造质量、产品售后质量、供应链质量等在内的企业整个价值链，几乎可以算是质量4.0的“配套信息化基础设施”。

对企业而言，可以选择对原有信息系统进行不断优化升级，逐步构建起EQMS，也可以选择市面上一些成熟的产品，例如QAD EQMS，其支持企业全生命周期质量闭环管理的集成的信息管理系统，目前，包括现代汽车、Johndeere、卡特彼勒、帅福得（新能源电池）、纳铁福、江森自控、Tower等公司已在全球部分或全部应用了QAD EQMS系统，同时，QAD也和一些新能源车企在EQMS上展开了全新的合作。

作为相对成熟且经过市场验证的产品，QAD EQMS主要做的，按其高级汽车行业专家郑立总结，是通过高集成度，把企业的质量管理信息化水平从分散的工具使用层级提高到集成的信息化管理层级，从而为企业的质量 4.0转型从集成的业务流转层面和数据一致性层面提供了重要的支持，最终实现所谓“闭环管理”的质量信息系统。

这种“闭环”体现出多方面的价值优势，例如支持预防性APQP(先期产品质量策划)，可显着降低供应链风险和质量成本，还支持与ERP、PLM、MES、CRM等的协同从而实现资源共享和数据一致性，甚至车企还可以利用它的可扩展性实现定制化应用开发。

从实际效果来看，覆盖了整个供应商价值链和内部制造过程的QAD EQMS，在应用到企业后带来了实实在在的业务回报，例如质量成本(CoQ)(优劣)降低8-12%，制造业营业利润率提高5-7%，等等。

话说回来，对质量4.0转型之路而言，EQMS是属于基础设施的信息系统这部分，只是起步建设环节，企业还应配套进行智能化能力、物联网终端、大数据平台等的建设工作。

最后，是操作层面的有效执行问题。

质量4.0下，产品研发、销售、采购、IT等整个车企的员工都变成了与质量利益高度相关者， 由此，过去质量管理模式下的思维理念、行为方式、评价标准等都需要对应变化。

例如，围绕质量问题的多部门磋商机制要变得常态化而不再是为了“救火”，还例如，每一个质量问题将被精准定义到具体的责任人，这些在机制方面要有相关的准备。

总而言之，车企面临的外部环境已经被彻底颠覆，质量问题成为核心问题、关乎企业根本利益，质量4.0登上历史舞台已经是大势所趋，只不过它的实现过程并非一蹴而就，需要企业从上至下做出改变，逐步实现转型。在这个过程中，已经进行了先期探索的外部合作伙伴或可助一臂之力，更好地推动车企质量管理体系提升。