作者 Brian Brooks
本文是在近期介绍博客《打造质量文化的7个关键因素》的基础上，深入探讨质量文化建设七要素的一系列博客文章的第三篇。在本文中，我们将讨论七要素中的第三个要素：意识。
在抚养孩子成长的过程中，我源源不断地学会了很多东西。我观察孩子们如何行事，或者在大多数情况下不作为，我坐在一旁边看边挠头，思考着孩子们做和不做的原因。在研究了孩子们的行为之后，我发现当他们不作为时，是因为他们根本没有与此相关的经验，完全没意识到自己可以这样做。身为父亲，我最要紧的事是帮他们了解如何有效地克服生活中的困难。他们需要学习如何在未来父母都不在的新情况下，应用先前学习的知识。这一点同样适用于我们的团队和文化。
您的团队如果希望帮助降低质量成本（COQ），他们需要了解良好做法以及会导致COQ增加或减少的行为，反思这些做法和行为，从中吸取经验教训，然后将好的做法和行为应用于未来情况。所有员工都需要了解影响COQ的各项因素，了解导致质量成本上升或下降的行为或不作为。有一种有效的方法可说明COQ对组织的影响：确定组织需要售出多少产品才能收回质量成本。据美国质量学会（ASQ）估计，质量成本占产品销售额的比例高达20%。这意味着一年的销售额中有近两个半月的钱必须用于支付COQ。若是达到这一比例，所有员工都能成为质量代言人，挑战现状，发现浪费，文化就此开始转变。
意料之中，我们应从预防开始着手。通过预防，我们可以发挥最大的影响力来降低成本。下面我们来看一看员工需要意识到的一些关键因素。
评估可行性 – 在考虑新产品时，应始终注意满足产能、能力和质量要求的可行性。否则，很可能会导致任何获得利润的可能性迅速减少。如果产能不足，跟不上需求，那么就需要支付加急运费，更糟糕的是，可能会因此丢失订单或者产品质量受到影响，这将导致组织手忙脚乱地处理各种质量问题（各类成本增加）。
规划 – 我们需要从批量生产（SOP）开始进行规划。这样，我们就能够设置项目的关键路径，满足目标时间安排。若在早期阶段就没能按时间安排完成项目，那几乎可以肯定整个项目必将延迟，这将导致更高成本、更多质量问题和/或罚款（对于某些合同）。
设计 – 在设计产品和制造过程时，不要舍不得组建一支跨职能部门的主题专家（SME）团队。有了这支团队的参与，可防止与产品设计或与过程相关的质量问题，正是这些问题可能导致报废、返工、漏检等一系列相关成本的发生。
计划 – 无论是开发新产品还是变更现有产品，都应及早确定子组件/物料（尤其是要采购的子组件/物料）计划，以便有足够的时间来妥善挑选理想的供应商供货。如果您没有制作子组件的能力，则应该选择外包。除非您对自己的能力非常自信并且有经验可鉴，否则现在不是尝试的时候。
采购选择 – 挑选供应商时，不应只依据单件成本，而应综合考虑总体成本，包括供应商的质量、交付绩效、产能、能力、适应性和财务状况。这些要素缺一不可，其中任何一项有缺陷都会导致子组件/物料的总体成本上升。可以通过审核、历史绩效数据或针对潜在供应商的RFI/RFP来评估这些要素。
潜在中断 – 近年来，我们已经目睹了全球化引发的多起供应链中断事件，发生中断时，任一地区的路程和自然灾害都会影响到所有地区。为此，我们应主动制定关键子组件/物料的风险情况分析，并确定缓解策略（例如：二级供应商或增加库存）。就在2021年4月，据Thomas Industry公司透露（4月2日），精益生产领导企业丰田汽车根据2011年地震/海啸中吸取的教训，认为公司需要确定包括半导体在内的有风险组件。确定结果出来后，他们决定增加库存，以便汽车生产能持续进行，而其他企业还在为此纠结中。
地缘政治问题 – 地缘政治气候在不断变化。贸易协定和税务/关税规则也在发生变化，因此制定全球贸易和运输策略通过产品的战略性运输来节省大量资金非常重要。
监控绩效 – 评估供应商绩效可能耗资不菲，而采用基于风险的自动评估方法可以降低这方面的成本。请仔细考虑其子组件/物料对业务至关重要的供应商，或在采购支出中占大头的供应商，认真监控这些供应商的情况，确保与供应商的关系是健康的。大多数公司评估的是供应商的质量和交付绩效，但若是掌握了供应商的产能、能力、适应性和财务状况，则能弱化未来面对的灾难。供应商的有效产能是否会因为现在与一家采购能力更强的公司签约而降低？是否有财务指标指示重大问题？需要采取什么措施来减轻这种风险？
协作效率和有效性 – 在发生变化或变异时，与供应商协作就不再是一种选择，而是必须如此，否则采购方面很可能会出问题。对于工程变更、NPI和偏差等方面，供应商不仅需要了解其中的变化，还必须就想要进行的变更进行协作。没有就变更进行有效地沟通，质量或交付问题就会随之而来。需求和交付中会持续发生变化，因此客户需要与供应商沟通需求和需求变更，而供应商需要向客户提供交货通知，若对满足需求变更有任何担忧，也需与客户沟通。为了使库存更好地满足客户需求，一种方法是采用供应商管理的库存（VMI），即由供应商来维护客户场所的库存。
重点 – 根据历史审核结果和过去的不符合项，可确定要审核的高风险方面、流程或产品。具体而言，对于过程或产品审核（包括LPA），应使用失效模式与影响分析（FMEA）作为高风险方面的审核指南。审核需要花钱，因此仅当通过审核很可能发现问题或机会的情况下，才进行审核，这些问题或机会通常位于较高风险方面。审核是确认纠正措施是否有效的绝佳方法。
分层过程审核（LPA）– 通过LPA方法，公司能从不同角度了解车间的实际生产情况。通过这些角度的了解，公司可采用更全面的方法来提高产量、安全性和效率。通过LPA，审核员也相当于接受了培训，了解哪些是有效的，哪些是无效的，从而提高了组织中的知识水平。LPA用时应最长不超过10分钟，并应重点关注有风险或高变异性方面，问题应尽可能具体。
消除可变因素 – 如果使用自动化可以显著减少可变因素，或者虽然自动化的可变因素不亚于人为可变因素，但吞吐量要高于人工，请使用自动化。
文档和培训 – 员工执行过程时，请确保过程可变要素均以文档形式得到妥善记录，随后确保员工充分接受过这些文档的培训。否则，需要各种核对表来确保减少可变因素。
设备 – 确保设备的设计能够提供要求的准确性和精度。随后确保对设备进行适当维护，以保证性能达到要求的标准。建议的预防性维护通常能减少可变因素，增加正常运行时间。最近，预测性维护（如热学分析、声学分析、油液分析或振动监测）以及围绕预测性维护的AI技术可以帮助预测可变因素何时开始变成问题，或者何时需要注意设备。
仪表测量 – 同样，用于测量过程或产品参数的仪表需要可靠地辨别值是否达到所需水平，并且无论任何用户使用，都能得到可重复和可再现的结果。这些仪表安装到位后，无论是热传感器还是手动仪表，都需要执行日常校准或确认，还必须经常检查以确保测量准确无误。如果发现仪表存在问题，则应创建不符合项，以启动控制，遏制因有问题仪表测量而导致的潜在不合格品。
质量成本避无可避时，有多种方法可用于降低质量成本。下面是一些降低质量成本的主要应对方面和方法。
遏制 – 无法控制可能受到某一质量问题影响的所有零部件是很严重的问题，或者为存在缺陷的产品耗用额外的产品，从而增加了缺陷品的价值，而这一切造成的后果最终会回落到供应商头上。与此相反，过度遏制会导致合格品报废、产生不必要的分拣成本等。因此，必须快速确定最后一个合格件的生产时间或可能生产出第一个缺陷件的时间。这通常可利用抽样计划中的频率来确定。
处置 – 成功遏制质量下滑后，下一步就是弄清楚如何处理缺陷品（分拣、报废、返工、退货给供应商等），目的是尽可能降低成本。产品处置人员应该熟知如何做出最佳决策，以最大程度地减少对公司的影响。决策可能并不是单纯的基于成本，因为交货时间对客户而言可能非常重要。
检测 – 理想情况下，有一些过程指标可以帮助我们来确定关键特性的趋势是否走向不利，以便可以在生产出不合格品之前及时进行调整。在没有可行的前置过程测量的情况下，检测出不合格品就是最后一道防线。产品测量值及测量频率决定了可能的质量遏制规模。重要的是能在源头上就检测出不合格品，以最大程度地降低为缺陷品增加的附加值。
明智选择 – 大多数公司手头资源不足，无法采取纠正措施来处理每一个不符合项，因此我们需要使用基于风险的方法来确定哪些不符合项需要采取纠正措施。凡需要避免重复发生的不符合项，须选中采取纠正措施。
促进 – 确定问题的根本原因绝不是小事，通常团队最终会把症状的原因确定为根本原因，但这很可能永远不会显著降低重现率。为此，必须由具备根本原因确定技能的人员来协助分析根本原因。如果组织没有此方面的经验，也许值得在这方面投资进行培训或寻求专业帮助。
根本原因和纠正措施（ RCCA ）– 让所有相关领域的中小企业参与其中进行协助，首先确定各方都同意问题陈述，然后开展RCCA，但最重要的是纠正措施，应确保纠正措施既有效又不会给公司带来其他问题。RCCA的专业知识以及中小企业知识应该能够帮助大大减少重复发生。
请记住，人们只有在意识到自己的行为会如何影响公司成本时，才会正确行事。请花一些时间来树立员工意识，定期巩固、评测，文化会慢慢发生改变。同时，请下载并分享下面的“质量文化建设七要素”信息图。
