生命科学行业正在经历发展变化。组织正在不断地超越其核心能力来开发全球业务，从而提供全面的、以客户为中心的解决方案。
生命科学组织正以惊人的速度收购那些可以提供具有互补性而又截然不同的产品的企业。根据2018 年安永并购火力报告，2018年并购(M&A)活动总额高达1980亿美元， 40％以上的受访生命科学高管计划在2019年开展更多并购。并购交易的重点将放在中小型收购与大型并购上，以产品为中心的创新是主要推动力之一。
通常，这些不同的组织与母公司的运营有很大的不同。母公司必须认识到在新市场上运营所产生的细微差别以及干扰业务的潜在风险。例如，制药组织会受到不同的法规和合规性要求以及制造和分销流程的约束。
为了避免失去这些战略收购带来的竞争优势，组织正在通过量身打造其系统战略来实现业务战略的目标。竞争的加剧、专利的快速到期或报偿的不断变化和下降，促使生命科学企业依赖于可以加快上市速度的方法以及可以满足不断变化的商业和法规要求的灵活性。为了实现加快上市速度的目标，这些企业希望快速实施具有成本效益的解决方案，同时避免对业务造成干扰。
按照传统的做法，组织曾经尝试对单层的大型套件ERP解决方案的实施做出调整。许多组织很快就认识到，事实证明，试图在单层ERP上面下功夫来满足不同业务种类的需求的这种做法实施速度慢、设计和支持成本高而且没有效果。确定最符合业务需求的ERP并不是简单的一刀切的概念。
试图将大型套件ERP推广到较小企业（包含较小的用户群、全然不同的流程和不同的法规要求）的组织很快发现，他们必须实施替代性和支持性应用程序来支持业务。这抵消了原本希望通过单层ERP来实现的许多优势。这些“影子IT”解决方案难以提供支持，而且具有重大风险。当组织在短期内开展多项收购时，这会变得更加具有挑战性。追求这种“大型套件ERP”的方法通常会导致多个网桥系统的嵌套，而重型ERP系统的部署和维护速度往往跟不上企业的这些快速增长的部门的扩张、收购或创新的步伐。
许多生命科学企业都看到了双层ERP战略的优势。在双层ERP战略中，母公司在总部保留其现有的第一层ERP系统，同时允许下属部门或业务单位选择可以更好地满足其当地需要的第二层ERP系统。总部的第一层ERP系统发挥着全球标准的作用，用于运作所有部门都必须达到标准化的流程，例如财务和人力资源。第二层ERP系统则提供满足子公司或业务种类的特定需求的灵活性，侧重于以高效的快速实施而又保持更高的成本效益的方式来支持它们的特定需求，例如制造或质量流程。
在生命科学组织采用这一战略来转变业务的过程中，业务主管必须谨慎行事，小心地确定他们可以合作（或收购）的提供竞争优势的企业。这些主管会发现，他们现有的ERP系统标准化战略成本高、速度慢而且存在重大风险。双层ERP战略为生命科学行业带来了跟上快速变化的全球业务步伐的灵活性。
