Vandaag de dag is het voor veel bedrijven nog steeds de realiteit: interne afdelingen die onafhankelijk van elkaar te werk gaan. Het gevolg hiervan? Dagelijkse functies veranderen in silo's, waardoor processen en supply chain onvermijdelijk uit elkaar komen te liggen. Dit geldt in het bijzonder voor Sales & Operations Planning (S&OP) en financiële planning. Gezien de veranderlijkheid van de wereldwijde hedendaagse supply chain is het echter cruciaal dat de financiële planning tijdens het planningsproces wordt geïntegreerd met S&OP om de doelen van beide afdelingen op één lijn te brengen.
S&OP draait in essentie om samenwerking. Het probleem is echter dat het begrip samenwerking niet voor iedereen hetzelfde inhoudt. Veel bedrijven stimuleren de samenwerking tussen teams die zich bezighouden met verkoopprognoses, operationele planning en inkoopplanning. In het huidige bedrijfsklimaat wordt het voor bedrijven echter steeds duidelijker dat die samenwerking het complete ecosysteem van de organisatie moet beslaan, met inbegrip van handelspartners, gedurende het volledige proces.
Er wordt door veel bedrijven nog altijd gebruikgemaakt van gedateerde besluitvormingsmethoden: een niet-verbonden model waardoor cruciale afdelingen - zoals de financiële en operationele afdeling - los van elkaar blijven staan. In de meeste gevallen strekt de input van financiële teams in dit model niet verder dan aanbevelingen voor de jaarlijkse statistische begroting.
Als bedrijven de kloof tussen deze afdelingen zouden kunnen overbruggen, kan de impact van supply chain-gerelateerde keuzes al vroeg in het planningsproces en op alle planningsniveaus in kaart worden gebracht: van strategie en tactiek tot uitvoering. Voor een gestroomlijnde bedrijfsvoering is het voor bedrijven essentieel om functieoverstijgende keuzes te kunnen maken.
Een goed voorbeeld van wat het voor een bedrijf kan betekenen wanneer er geen functieoverstijgende keuzes worden gemaakt, is het voorbeeld van een producent van specialistische vleeswaren. De vraag naar dit product kwam voor een groot deel uit de grote stedelijke gebieden in de VS, en van een specifieke doelgroep. Dit type vleeswaren kende, naast de beperkte vraag, nog andere uitdagingen op het gebied van productie:
Hoge productiekosten
De vraag is laag, maar er is een grotere voorraad nodig
Vertraagde productietijd
Door deze continue uitdagingen zag het bedrijf zich genoodzaakt om de productie van het vleeswarenproduct te stoppen. Hoewel dit besluit het logische antwoord leek op de productieproblemen, ontstond er een onverwacht nieuw probleem voor het bedrijf: de verkoop van al hun andere producten in diezelfde stedelijke gebieden begon plotseling af te nemen.
Na deze onvoorziene gevolgen te hebben waargenomen, besloot het bedrijf een marktonderzoek uit te voeren om te begrijpen wat er gebeurd was. Uit dit onderzoek bleek dat, nadat het alombekende en vertrouwde product uit de schappen verdween, ook de klantloyaliteit verdween en klanten kozen voor andere vleeswarenmerken. Toen het bedrijf eenmaal op de hoogte was van deze nieuwe informatie, werd het besluit genomen om de productie en verkoop van het product te hervatten - met één groot verschil. Nu werden alle afdelingen in het S&OP-proces betrokken bij de besluitvorming.
Om een adaptieve en flexibele verbonden supply chain te kunnen realiseren, moeten bedrijven drie elementen met elkaar in lijn brengen: mensen, processen en systemen. Hiervoor moeten alle operationele groepen op dezelfde manier plannen om dezelfde algehele bedrijfsdoelen te kunnen bereiken.
De parameters die de effectiviteit van supply chains en de KPI's van het bedrijf meten - en financieel succes in het bijzonder - moeten met elkaar worden gecombineerd. Op deze manier kunnen bedrijven de kloof tussen deze twee afdelingen overbruggen door de unieke parameters van beide werelden te analyseren en zo de impact op de ander te kunnen evalueren. Deze werkwijze moet in het gehele planningsproces worden doorgevoerd, zodat er geïnformeerde keuzes kunnen worden gemaakt op zowel operationeel als financieel gebied.
Om teams effectief verbonden te houden gedurende het planningsproces, is het van belang dat iedere afdeling met dezelfde componenten werkt. Als de afdeling productontwikkeling bijvoorbeeld besluit een nieuw product te introduceren of juist uit de productie te halen, moet dit ook in zowel de operationele als de financiële plannen terugkomen. Potentiële winsten, kannibalisatie, distributie en productiekosten zijn voorbeelden van factoren die voor alle groepen relevant zijn.
Tot slot is het voor organisaties van belang om nieuwe technologieën te blijven integreren. Nieuwe technologieën helpen bedrijven immers om te plannen in plaats van te reageren, zowel op interne bedrijfsproblemen als op zaken die van invloed zijn op handelspartners. Door de juiste mensen op één lijn te brengen met de juiste processen en systemen, kan de kloof tussen afdelingen worden overbrugd en kan er een gedeelde informatiestroom worden gerealiseerd.
De bedrijven die ondanks de huidige marktdruk succesvol weten te blijven, zijn adaptief en hebben een verbonden supply chain. Door bestaande silo's rondom data en communicatie af te breken, zullen meer bedrijven succesvol het hoofd boven water kunnen houden. Om hier echter in te slagen, moeten bedrijven de mensen, processen en systemen in de hele organisatie plus externe partners met elkaar verbonden zien te houden. Pas wanneer alle teams op één lijn liggen en aan dezelfde financiële doelstellingen werken, kan een organisatie zich écht flexibel noemen.
