La mayoría de las empresas no desean transformarse realmente. Cuando digo "desean", me refiero al deseo que va más allá de algunas reuniones ejecutivas y clases de aprendizaje en línea. El tipo de deseo que va más allá de una declaración deslumbrante sobre una misión en una cartulina el día del bagel. Incluso si lo necesitan, incluso si lo saben, la mayoría de las empresas no están dispuestas a hacerlo y aún menos saben cómo hacerlo.
Una definición que encontré decía: "Un cambio completo o drástico de forma o apariencia". Cambio profundo y drástico.
La transformación empresarial requiere estrategia, planificación, ejecución y esfuerzo. Las grandes y verdaderas transformaciones sin duda implicarán algunas dificultades y sacrificios, y la mayoría de nosotros simplemente no queremos escucharlo. Puede requerir que los detractores y los perezosos sean convencidos y engatusados, y requerirán conversaciones incómodas. No aceptamos los cambios fácilmente, especialmente aquéllos de tipo riguroso y drástico. Yo también me miro en el espejo, y no acepto el cambio fácilmente.
Piense en los cambios de estilo de vida o en la dieta. La industria puede vender píldoras, dietas de moda y programas simplificados de ejercicios, pero la conclusión es que la mayoría de las personas que saben le dirán que el simple hecho es que no puede vencer a una mala dieta. Para transformarse, se requiere un plan y un esfuerzo diario para lograr el resultado, y después un plan y un esfuerzo para proteger las ganancias una vez que se produzcan.
Creo que muchas empresas, especialmente en el mundo de la manufactura, han llegado a confundir el enfoque de reducción de costos como "tarea ciega" o "corte de cabello" con la transformación. Para un ejecutivo miope, es probablemente la "transformación" más fácil de iniciar. El supuesto es que para determinadas funciones en una empresa, existe un nivel óptimo de costo con respecto de la productividad que se logra simplemente mediante la asignación de un recorte presupuestario porcentual. Esto es lo que quiero decir: si un líder global de ingeniería cree que su departamento de ingeniería en Norteamérica debería funcionar con $90 millones al año y está funcionando con $100 millones, le asigna al líder regional de ingeniería un trabajo de presupuesto o reducción del 10%, y después existe la presunción de que el líder regional ejecutará ese trabajo, habrá despidos y esfuerzos que se detendrán, y todos automáticamente sabrán exactamente lo que se tiene que hacer. Al final del año, la tasa de ejecución bajó esos $10 millones y se verá como un gran héroe que toma las decisiones difíciles.
Uno puede mantener esto durante un par de años y mantener su nombre en la puerta de la suite C ejecutiva. El objetivo es que antes de que cavar un pozo en la capacidad a largo plazo del departamento, la moral se degrade demasiado o se descubra que se ha llegado hasta los huesos, ese líder sea ascendido a su próximo gran puesto o pase a la siguiente empresa, y deje la inversión y la limpieza a la persona que esté detrás. Sin embargo, según ellos, mientras estuvieron ahí, "transformaron" la empresa.
Me preocupo cada vez que veo "Transformación" en el título de alguien. A las empresas no les gustan los títulos de personas que no tienen organizaciones y producen algún tipo de widget todos los días. De todos modos, no por mucho tiempo. ¿Y qué es lo que tienen el mandato de transformar?
Hablemos de los esfuerzos de transformación y de lo que creo que es uno de los mayores facilitadores positivos que existen para la transformación.
Empezaré con Fusiones y Adquisiciones. Si la Empresa A compra a la Empresa B como un juego de sinergia de costos, ¿qué deben hacer? Lo primero que harán será revisar sus listas de proveedores y optimizar su gasto. Esto no es fácil, y no hay atajos. Todos los vendedores clave deben ser examinados, y después deben tomarse decisiones de abastecimiento e implementarse cambios en la cadena de suministro. Si tengo dos proveedores de acero y puedo encontrar uno que pueda hacer el trabajo a un precio más bajo, quiero ejecutar eso. Y para mis cientos o incluso miles de vendedores, e incluso si he estado haciendo negocios con vendedores durante años, hago ese ejercicio. Observo las funciones de back office: empleados de AR y AP, analistas financieros, compradores, contadores de costos, personal de HR, personal de IT y otros, y tomo decisiones sobre los cambios organizacionales necesarios.
Desafortunadamente, muchas empresas involucradas en M&A simplemente transfieren una tarea basada en comparadores. El problema es que a menudo no existe una hoja de ruta para el ahorro y la transformación de procesos y sistemas. Por ejemplo, si la empresa A ejecuta un proceso en un sistema para compras y la empresa B ejecuta un proceso en otro sistema para compras, cada uno con diferentes bases de usuarios y estructuras de soporte, y después se asignan tareas ciegas a la organización recién fusionada, hay una probabilidad de que haya un corte sesgado que requiera que los remanentes de la empresa adquirente se hagan cargo de procesos y sistemas desconocidos de la división adquirida, junto con los que ya tienen. Después, pueden producirse desperdicios y errores, y en algunos casos los trabajadores contingentes se vuelven a agregar para compensar los problemas. No es de extrañarse que ocurran estos errores comunes. De acuerdo con una investigación recopilada y un informe de Harvard Business Review, la "tasa de fracaso de las fusiones y adquisiciones (M&A) se sitúa entre el 70 y el 90 por ciento". Si uno está deambulando entre comparadores y no tiene un camino para lograr la comparación, entonces el fracaso es casi seguro.
De hecho, podría haber una mayor reducción si los procesos fueran integrados y puestos en hoja de ruta, pero la empresa probablemente no estaba dispuesta a hacer el trabajo transformacional real y subyacente debido a que se requería una inversión más allá de los paquetes de salida, y la empresa no pensó en eso durante las sesiones de M&A, y no quería gastar ningún dinero transformacional real además de los cargos por paquetes de separación y los cargos comunes de reorganización. La firma de asesoría de acuerdos les pudo haber proporcionado un comparador de costos para alcanzar, pero no una hoja de ruta de costos que revelara cómo llegar al resultado.
Muchos de nosotros hemos tenido que soportar una serie de esfuerzos ciegos y mal concebidos para reducir costos en nuestro tiempo. En lo que a algunos les parecería irónico, uno de los mayores proyectos de transformación de los que he formado parte fue un proyecto de ERP para dos empresas que estaban uniendo grandes piezas de negocio de miles de millones de dólares en una empresa conjunta. Lo que sucedió fue algo fuera de lo común. Piense en dos grandes empresas que se unen, con sede en diferentes países con diferentes idiomas y normas culturales clave. Empresas que tenían diferentes procesos operativos en todo, desde cuentas por pagar hasta envío y recepción. Y todos esos procesos se ejecutaban en sistemas separados con diferentes conjuntos de códigos y arquitecturas.
Piense en lo que requiere un proyecto de ERP. Una vez más, dos organizaciones de compras de esas dos empresas necesitaban entrar en una sala y comparar sus listas de vendedores, entender sus gastos y después cargar a los proveedores y prepararse para sus discusiones y negociaciones de sinergia de costos. Necesitaban examinar el proceso de compra del vendedor de ERP en el sistema y preparar a las empresas anteriormente independientes sobre cómo ejecutar ahora esa mejor práctica única. La compra indirecta ahora funciona "de esta manera", y la compra directa de materiales funciona "así". Los jugadores clave fueron llevados a una sala para validar, entrenar y transmitir el mensaje. Se creó un único equipo habilitado globalmente para llevar ese proceso en toda la empresa.
Y junto con las compras, estaba la cadena de suministro. ¿Cómo funcionan los procesos de cuentas por pagar y de cuentas por cobrar? Bueno, hay que llevar a los actores clave a una sala para discutir esos procesos y se toman las decisiones. Se construyen vínculos. Se forjan amistades. Se establecen procesos y prácticas, y después el equipo lo lleva por todo el mundo. Dos culturas dispares se integran mucho más rápidamente debido a estas reuniones a profundidad y discusiones serias y abiertas sobre cómo se hará el trabajo. Los conflictos se resuelven mucho más rápido. Había un manual de estrategias con un solo núcleo con el que las dos empresas unidas ahora podían ejecutar el proceso. Gráficas de cuentas, procesos de envío, recepción, inventario, pedidos de clientes; ahora, debido a esta iniciativa de ERP en marcha durante la integración de M&A, había una hoja de ruta para unir a las empresas no solo a nivel de procesos y sistemas, sino también culturalmente, porque ahora las empresas estaban viendo cómo funcionaba la otra y las disparidades estaban siendo eliminadas. Esta transformación de ERP realmente unió las culturas.
Las culturas son difíciles de integrar cuando la gente de una cultura no sabe lo que hace la gente de otra cultura. Lo que hizo este proyecto de ERP fue realmente permitir que las culturas comenzaran a trabajar juntas y a entender y ejecutar un proceso común. Ésa fue una verdadera transformación, de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo.
¿Todo fue sol y caramelos? No. Sin embargo, había un proceso común para mapear, había líderes fuertes en los equipos empresariales y de sistemas, y había un integrador de sistemas que sabía cómo ejecutar con el resultado final en mente, y no mantener el grifo abierto. Se solucionaron los conflictos y se mantuvo la atención en el premio final: la transformación.
Una vez que se completó, se descubrió que la nueva ejecución al costo tarifario era de hecho significativamente menor que el costo combinado de los paradigmas separados, como se pretendía. Transformación. Y debido a eso descubrimos que “transformación” ya no era una mala palabra. Era definible y se podía obtener.
Por Tom Roberts
