Los fabricantes, más que cualquier otro sector, saben que deben mejorar continuamente sus operaciones. La mayoría adopta la mejora continua.
Lean y Seis Sigma proporcionan los marcos de referencia más reconocibles para la mejora continua. Ambos existen desde hace mucho tiempo. Cuando estos programas se ejecutan bien, producen muy buenos resultados.
Sin embargo, para algunos fabricantes existe un desafío. Lean y Six Sigma necesitan un gran compromiso. Y la alta administración debe estar plenamente comprometida. Sin embargo, no todos los fabricantes pueden comprometer los recursos necesarios u obtener una participación de alto nivel.
Para los fabricantes que prefieren un modelo más simple, un enfoque de resultados ofrece una alternativa.
¿Por qué cambiar a un enfoque de resultados?
La mejora continua suele centrarse en los procesos. Se percibe que si los fabricantes realizan bien los procesos, todo lo demás viene después. Sin embargo, los procesos tienen tres problemas como fundamento de la mejora continua.
Primero, demasiados detalles. Los fabricantes pueden tener cientos o incluso miles de procesos. Es fácil perderse en los detalles. El adagio de “no se puede ver el bosque por los árboles” resulta apropiado.
En segundo lugar, menos innovación. Los procesos enfatizan la manera en la que un fabricante hace las cosas hoy. Y es difícil romper con el pensamiento del proceso actual. Como resultado, los equipos centrados en los procesos tienden a mejorar los procesos existentes en lugar de buscar nuevos enfoques innovadores.
En tercer lugar, los procesos no se centran en los resultados. Ellos prescriben qué hacer, no qué lograr. Pero la mejora continua debería generar mejoras en los logros de los fabricantes.
Los resultados ofrecen una forma de simplificar y mejorar la forma en la que los equipos analizan las operaciones de manufactura. Éstos son los seis pasos para lograr una mejora continua basada en resultados:
Paso uno: defina los resultados de su ejecución
Cuando un fabricante ejecuta un grupo de procesos o actividades, debe producir un resultado empresarial. Llamamos resultado de ejecución al resultado de un grupo de procesos. El logro de una serie de resultados de ejecución produce el resultado empresarial general del fabricante.
La mayoría de los fabricantes tienen solamente entre 8 y 12 resultados de ejecución, un número manejable en el cual concentrarse. Aquí tenemos un ejemplo de los resultados de ejecución de un fabricante que produce para almacenar:
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Paso dos: desarrolle su ciclo de ejecución ideal
Ha mapeado sus 8 a 12 resultados de ejecución. Ahora puede considerar el enfoque ideal para lograr cada resultado de ejecución. Ignore sus procesos actuales. Centrarse en los resultados de ejecución puede conducir a nuevos conocimientos profundos sobre cómo ejecutar. Y eso puede conducir a cambios en los procesos. O a diferentes enfoques, tales como el outsourcing de conjuntos completos de procesos. El ciclo de ejecución contiene una descripción de alto nivel de cómo lograr cada resultado de ejecución.
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Paso tres: defina la capacidad de ejecución
El propósito de la mejora continua es mejorar la capacidad de ejecución. Definimos la capacidad de ejecución como la aptitud de ejecutar estrategias actuales.
La capacidad de ejecución tiene cuatro elementos: procesos, sistemas, habilidades de las personas y colaboradores.
En el paso dos, desarrolló su ciclo de ejecución ideal. Ahora, mapee los procesos, sistemas, habilidades de las personas y colaboradores necesarios para la ejecución ideal de cada paso.
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Paso cuatro: identifique las brechas en la capacidad de ejecución
Es poco probable que pueda ejecutar el ciclo de ejecución ideal de inmediato. Habrá brechas (es decir, diferencias) entre la forma ideal en que le gustaría operar y sus capacidades actuales.
Para cada proceso, sistema, habilidad de las personas y actividad de los colaboradores importante, califique su capacidad actual de ejecución. Puede utilizar un código de color simple para identificar el tamaño de la brecha. El resultado es una imagen de una página de los resultados de ejecución, el ciclo de ejecución ideal y su capacidad actual para ejecutar ese ciclo ideal.
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Con este análisis hecho, tiene dos caminos posibles. Puede avanzar al Paso Cinco. O, si hay demasiados cuadrados naranjas y rojos en su resumen de una página, puede reevaluar su ciclo de ejecución ideal. Habrá más de una forma de lograr cada resultado de ejecución. Puede elegir un enfoque provisional que requiera menos cambios.
Paso cinco: elija las áreas para mejorar primero
Cada brecha en la capacidad de ejecución representa una oportunidad de mejora. No podrá abordarlos todos a la vez. Por lo tanto, necesita una prueba simple para priorizar su enfoque. Desea corregir las brechas que producirán los mayores retornos. Sin embargo, corregirlos tiene que ser práctico, por lo que también debe considerar la facilidad de implementación. Califique cada brecha del 1 al 5 según lo siguiente:
Tamaño del retorno potencial si corrige la brecha: 1 significa un retorno bajo, 5 un retorno alto
Facilidad de implementación: 1 significa que es difícil, 5 significa que es más fácil de implementar
Las brechas que marcan 5 en ambos obtendrán su máxima prioridad. Las brechas que marcan 1 en ambos obtendrán la prioridad más baja.
Enumere las brechas en el orden de sus puntuaciones. Después decida dónde dibujará una línea en la lista. Abordará ahora aquéllos que estén por encima de la línea y en el futuro aquéllos que estén debajo de la línea. Manténgalo práctico. No tome demasiadas al principio.
Paso seis: desarrolle un plan práctico
Ha calificado cada brecha en cuanto a capacidad de ejecución y elegido aquéllas en las que trabajará. Ahora necesita un plan para cada brecha elegida.
Puede comenzar generando ideas sobre cómo cerrar cada brecha. Se le ocurrirán demasiadas ideas para implementar. Debe clasificar las ideas, esta vez utilizando criterios que tengan sentido para su organización. Los criterios pueden incluir retorno sobre la inversión, impacto en el medio ambiente, salud y seguridad, etc. Diferentes fabricantes pueden elegir diferentes criterios. Califique cada idea del 1 al 5 utilizando los criterios que haya elegido.
Una vez que haya calificado las ideas, elija las ideas en las que trabajará. Nuevamente, manténgalo práctico. No adopte demasiadas ideas. Siempre puede agregar más posteriormente. Asigne cada idea elegida a una persona y establezca una fecha en la que esa persona tendrá un plan para implementar la idea.
Ahora tiene un plan de trabajo para impulsar mejoras en el futuro previsible. Y puede recorrer ese proceso de planificación de forma regular para mantener actualizado su plan de mejora continua.
Resumen
Los resultados de ejecución proporcionan una manera sencilla de enmarcar programas de mejora continua. Con una sola hoja de papel, un fabricante puede visualizar su modelo de ejecución ideal y su capacidad de ejecución.
Ese resumen de una página se convierte en el fundamento para impulsar un plan de mejora simple y práctico. Y puede ejecutar el proceso de planificación de forma regular, manteniendo un enfoque de resultados y su programa de mejora continua fresco y actualizado.
Por Paul Henderson
